在选择绩效考评方法时需要考虑哪些影响因素(影响绩效考核方法选择的因素)

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选择绩效考核方法时，需要考虑哪些影响因素？在选择和确定具体的绩效考核方法时，要充分考虑以下三个重要因素(推荐《人力资源管理必读 12 篇》这本书，很详细):(1)管理成本。在设计评价方法时，需要分析管理成本，包括：评价方法的研发成本；实施前预付的费用，如绩效管理的培训费用、撰写和印刷各种书面说明的费用等。实施成本，如评价者定期观察的成本、反馈评价结果的成本、改进绩效的成本等。除了管理成本，还有隐性成本，比如方法不当，可能会引起员工的厌烦和抵触，甚至影响员工的士气。有时，如果处理不当，可能会诱发一些矛盾或劳动纠纷，严重影响企业正常的生产经营活动。(2)实际工作。任何评价方法都必须体现实用性原则，即评价方法应充分满足组织绩效管理的需要，并能在实际评价中推广应用。如果一个方法需要几年才能开发出来，那么最好的评估工具也就失去了它的实用价值和意义。再比如，虽然一种评价方法的设计是“有理有据”的，其评价指标体系也很完备，但在实际应用中发现很多指标根本无法测量和评价，这就大大限制了这种方法的实用性，不得不进行全面的整合和修正，甚至需要另起炉灶重新设计。简而言之，设计的评估方法必须实用且易于实施。(3)工作适用性。评价方法的适用性是指评价方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，以确保评价方法能够反映工作的性质和特点。比如行为锚评价法和行为观察量表法都要求评价者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后做出判断、评价和评分。但实际上岗位的工作特点很多，不可能给考评员这样的机会和条件，让你无法完成考评的全过程。典型的例子就是质量管理部经理，他不可能每天都去作业现场观察和评价质检员的工作行为。同样，大学校长也不太可能在课堂上对教授的教学行为做出全面准确的判断和评价，除非他能定期参加教授论坛的讲座，并持之以恒。此外，目标管理评价法更适用于实际产出能够有效衡量的工作。比如商厦前台接待员，不太可能去衡量其实际产出，只有对其工作行为进行评价才有效。例如，他们是否不厌其烦地回答客户提出的各种问题？你善良有礼吗？是否端庄优雅？一般来说，在生产企业中，一线人员应采用基于实际产出结果的评价方法，而从事管理或服务工作的人员应采用以行为或质量特性为导向的评价方法；在一些大公司中，总经理、经理或专业人员应采用结果导向的评价方法，而低层员工通常采用行为导向或特征导向的评价方法。简而言之，评价方法的设计可以基于以下基本原则：(1)对于其结果和产出可以有效衡量的工作，应采用以结果为导向的评价方法；(2)当评价者有机会和时间观察需要评价的下属的行为时，采用行为导向的评价方法；(3)以上两种情况均存在，应采用其中两种或几种；(4)上述两种情况都不存在，因此可以考虑采用面向质量特性的评价方法，如图形标度评价法，或综合综合法和评价中心法。

影响能力发展的因素有哪些？

影响课程的主要因素是什么？

影响企业数量的因素有哪些？(1)管理理念的滞后。在国有企业向现代企业制度转变的过程中，许多企业非常重视自身组织结构的变革，学习国内外的先进经验，改变计划经济条件下的官僚管理体制。大多数企业采用的扁平化管理体制，如首席执行官、执行总裁、董事长、总经理、事业部等领导体制迅速建立起来，对领导方式的转变，保证科学决策和政令畅通发挥了重要作用。但在实际管理中，新旧制度转换中的冲击和碰撞暴露无遗。最重要的是管理理念滞后，没有从根本上从“以制度为本”转变为“以人为本”。受计划经济的影响，很多人习惯了过去行政命令式的管理模式，无论是管理原则、管理方法、管理手段，甚至是管理跨度和深度，都明显不适应。一些部门和个人仍然存在经验主义、形式主义和商业主义的倾向；无规可循、无章可循等随机管理也比较严重。从根本上说，这是一种重形式轻内容、重表面轻实质、重口号轻执行造成的局面，使得企业的整体战略和模式在运作中走样，严重影响了企业的凝聚力和整体性。(二)人员素质的对比。市场竞争归根结底是人才的竞争，是人的素质的竞争。这个道理已经成为很多企业的共识，但是人的综合素质的提高是一个长期积累的过程，不可能也不可能一蹴而就。当前，一些领导干部、管理干部和职工在思想素质、专业技能、科学文化知识、技术水平、心理状态、社会交往等方面，与现代企业制度的要求相比，存在不同程度的差距，有的差距还很明显。这些差异有主观和客观的原因。客观上，企业没有健全完善的培训教育机制。主观原因是主要的。有的人随着地位的提高不及时学习；随着机构在改革调整过程中的自然升级，有的人还停留在原来的水平，没有任何质变；有的人长期放松对自己的要求，只关注上级领导和具体事务，不去提升自己的能力；有些人满足于能完成基本任务但缺乏高度责任感，等等。因此，人员素质与其所在岗位和岗位的反差，使工作缺乏创造性、主动性和创新精神，容易出现安于现状、因循守旧、人浮于事、效率低下的局面，严重影响企业综合竞争力的提高。(三)现代意识的缺失。改革开放以来，员工对转变观念、勇于创新重要性的认识有了一定程度的提高。但是，在贯彻党的解放思想、实事求是的思想路线方面，还缺乏主观能动性。一些干部职工还停留在上级抓、下级动的状态。特别是在形象意识、公共意识、传播意识、互惠意识、信誉意识、战略意识、科学意识、创新意识等现代意识中，我们只知为什么，不唯为什么；只停留在文字上而缺乏实用性。更谈不上深刻理解“三个代表”重要思想的科学本质、理论意义、战略地位和指导意义。主要原因是一些人主观上淡化、忽视人生观、价值观、世界观的改造；思想政治工作的弱化及其自身的脆弱性；物质和金钱在激励中的强化和偏向；管理上惩罚多于奖励；经营中的风险没有真正传导到每个人，缺乏前瞻性、预见性和超前性

“不患寡而患不均”的思想在部分员工中依然存在。分配制度中实际存在的大锅饭弊端还没有完全根除，多劳多得相当普遍。第二，官商作风滋生的惯性行为。等重要事情的思想比较严重，小有保障、不求上进、坐等客人上门的得过且过的倾向依然存在。第三，从众感衍生出来的散漫行为。不带头，不抢占；当一个和尚敲钟一天；不满意就抱怨，抱怨。个别管理干部向上级报喜不报忧，与下级讲和；有问题要怪，有成绩要谈；不愿意承担责任，不敢承担责任，严重堵塞了领导与群众的联系。这些思想和行为与社会主义市场经济的客观要求格格不入，与中新公司的腾飞计划极其格格不入。

制定绩效考核周期要考虑哪些因素？确定绩效考核周期应考虑以下因素：1 .标准的性质。在确定考核周期时，也要考核绩效标准的性质，也就是说，考核周期的时间要保证员工能够通过努力达到这些标准，这实际上是与绩效标准的适当性挂钩的。2.职位的性质。不同岗位的工作内容不同，绩效考核的周期也应该不同。一般来说，一个岗位的工作绩效比较容易考核，考核周期也比较短。3.指标的性质。不同的绩效指标性质不同，考核周期也应该不同。一般来说，性质稳定的指标考核周期相对较长；反而考核周期比较短。

绩效考核的影响因素有哪些？

绩效考核的影响因素有哪些？

绩效评估周期中需要考虑的因素？楼主你好！薪酬计划主要在三个方面实施。个人绩效导向型薪酬方案是将员工的绩效考核结果与所获得的经济报酬紧密挂钩。这类计划的核心是根据员工的绩效评价结果来确定企业内员工的薪酬收入，这是企业在使用绩效评价结果时普遍采用的手段。有许多类型的通用绩效计划。这里重点分析三种最常见的制度：绩效加薪、绩效奖金和特别绩效奖金表彰计划。绩效加薪是将基本工资的增长与员工的考核水平挂钩的绩效奖励计划。员工能否获得加薪以及加薪的比例通常取决于两个因素：第一个因素是他在绩效考核中获得的评价等级；第二个因素是雇员实际工资与市场工资的比较比率。当然，在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大多数企业一般以员工现有的基本工资作为加薪的基数。比如某公司的绩效管理体系中，员工的考核结果分为S、A、B、C、D五个等级，对应的加薪幅度分别为10%、8%、5%、0%和-5%。如果一个员工的基本工资是2000元，年终考核等级是S，那么该员工下一年的基本工资就变成了2200元(企业在实施绩效加薪的时候，一定要注意一个很重要的问题：绩效考核等级的分配。在很多企业中，由于绩效指标设置不科学或评价者的评价存在误差，公司80%左右的员工往往在年终评价结果中获得较高的评价等级，从而导致企业薪酬成本增加的问题。为了避免这种情况，一些企业采取强制分配评价结果的方法，或者将员工个人的评价结果与部门的绩效相结合。这些方法都是从总量上控制加薪的比例，从而在一定程度上避免了企业无原则的增加薪酬成本。但采用绩效加薪后，新增加的工资将成为员工下一期的基本工资。随着时间的推移，这种情况很可能导致员工基本工资在缓慢积累的基础上大幅增长，甚至超过企业盈利能力所能支付的极限。因此，为了弥补绩效工资制度的缺陷，越来越多的企业采用绩效奖金代替绩效工资来激励优秀员工。绩效奖金是企业根据员工个人的绩效考核结果，确定支付标准并发放奖金的做法。绩效奖金的种类很多，计算方法通常比较简单。常用的公式是：员工实际领取的奖金=奖金总额奖金系数。奖金总额没有统一的确定方法。对于销售人员来说，可以根据销售额或者销售利润来确定。对于行政辅助人员，可以在基本工资的基础上确定一个浮动的绩效奖金数额。奖金由员工的绩效考核结果决定。绩效奖金和绩效加薪的区别在于，企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资中。员工要想再次获得同样的奖励，就必须像以前一样努力，才能获得更高的评价分数。由于绩效奖金制度与企业的绩效考核周期密切相关，这一制度具有一定的局限性，在奖励员工方面缺乏灵活性。当企业需要奖励那些在某些方面特别优秀的员工时，特别绩效奖金表彰计划可能是一个不错的选择。特别绩效奖金表彰计划是企业在员工的努力远远超过工作标准的要求，并取得突出业绩或为企业做出重大贡献时，给予员工的一次性奖励。这种奖励可以是现金、物质奖励或荣誉称号等精神奖励。

与绩效加薪和绩效奖金不同，特别绩效表彰计划具有非常高的灵活性，它可以奖励那些意想不到的和各种各样的单个高层绩效，例如开发新产品和开拓新市场。当然，在专门的绩效表彰项目中，对员工绩效结果的评价往往是针对某个具体项目的，与绩效管理体系中的评价方法不同。工作分配调整除了将绩效评估结果与员工薪酬相结合外，还可以利用绩效评估结果促进员工的工作流动。在这里，我们把岗位流动分为三种主要形式：晋升、淘汰和岗位轮换。岗位流动的核心是让员工的素质和能力更好地匹配相应的岗位。工作流动性往往与绩效评估结果挂钩。企业在评价员工的绩效时，不仅要评价他目前的工作表现，还要通过考察员工的能力，进一步确认员工未来的潜力。而且管理者也要明白，人与人之间的绩效差异，除了自身的努力之外，还与所处的工作体系有关。这些工作体系包括同事关系、工作本身、原材料、提供的设备、客户、接受的管理和指导、接受的监督和外部环境条件等。这些因素很大程度上不受员工自身的控制。对于那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升为他们提供更大的舞台和机会，帮助他们取得更大的业绩。对于那些绩效不佳的员工，管理者要认真分析其绩效不佳的原因。如果个别员工工作不努力或进展缓慢，他们可能会被淘汰。如果员工的素质和能力与现有的工作资历不匹配，可以考虑岗位轮换，看看之后的效果。目前很多企业广泛采用的“末位淘汰”制度，其实就是将员工的绩效考核结果与岗位流动性相结合的应用。但根据我们的观察，企业采用末位淘汰制有很多需要注意的问题，比如淘汰标准如何制定？如何确定淘汰比例？有没有相应的企业文化基础？有些企业在实施末位淘汰时，淘汰标准过于简单。年底由360对员工进行考核，然后根据分数对员工进行排序。得分在最后一定比例的员工被淘汰。在这里，我们需要思考的是：企业应该淘汰什么样的员工？显然，不称职的员工应该被淘汰，不称职的员工就是那些达不到工作标准要求的人。但实际操作中，很多企业在实施末位淘汰时，比较的是人，而不是人和工作标准。这显然会产生不公平。在企业内部，由于员工的岗位不同，所承担的资质和任务也不同，因此很难统一衡量标准。如何确定淘汰比例也是一个重要问题。现在很多企业倾向于以GE的活力曲线为模型，将员工分为三类：A类(20%，超过工作要求)，B类(70%，能胜任工作)，C类(10%，不能胜任工作，淘汰对象)。但是通用执行这个政策是有必要的，有时候并不完美。CEO杰克韦尔奇(Jack Welch)曾经对活力曲线做了一个精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以管用，是因为我们花了10年时间在GE建立了一种绩效文化。在这种文化中，人们可以坦率地交流，并在任何层面上给予回报。开放、开放是这种文化的基石，我不会在一个不具备这种文化基础的企业组织中强行使用这种活力曲线。”中国有多少企业有这种建立在“坦诚、开放”基础上的绩效文化？所以也就不难理解，在很多企业中，末位淘汰制实际上成了一些人明目张胆裁员的借口，甚至变成了某种内部利益交易。

事实上，要建立一个绩效管理系统，除了区分员工绩效的优劣之外，一个重要的功能就是通过分析绩效评估的结果来提高员工的技能和能力。培训的一个主要出发点是员工的表现很差或低于标准要求。也就是说，当员工现有的绩效评估结果与企业的预期绩效存在差距时，管理者要考虑是否可以通过培训提高员工的绩效水平。这时候就需要对绩效不好的员工进行分析了。如果员工只是缺乏完成工作所必需的技能和知识，他们就需要接受培训。因此，除了通过绩效评估来衡量员工的绩效之外，绩效评估的信息还可以用于开发员工的能力。绩效评估系统必须能够为员工提供一些关于其现有绩效问题的信息，以及可以用来改善这些绩效问题的方法，包括让员工清楚地了解其当前绩效与预期绩效之间的差异，帮助他们找出差异的原因，并制定改善绩效的行动计划。目前，我国许多企业已经接受并采用了国外流行的360绩效考核方法。在360绩效考核体系中，一个员工的行为或技能，不仅仅是他的下属来评价，还有他的同事、客户、上级、下属和他自己。而国外企业往往将360绩效考核用于员工培训和技能培养，而不是直接与薪酬挂钩。所以这个概念的准确说法是360绩效反馈，而不是360绩效考核。30度绩效反馈系统的优势在于，它从不同的角度收集关于员工绩效的信息，同时使员工能够将自己的自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工评估自我能力。希望能对你有所帮助。

绩效考核的影响因素有哪些？1.绩效管理的前提是组织管理体系相对规范，权责利清晰明确，其次是企业高管和决策者的大力支持。有了这些，绩效考核的阻力就会小很多。2.不了解性能概念的人，不知道性能能带来什么变化的人，可能会产生抵触情绪。因此，在实施绩效管理之前，要做好宣传动员工作，把绩效管理的理念逐一向企业、管理者和员工解释清楚，讲透彻。3.绩效管理的作用之一就是奖优罚劣，一些平时偷懒的人可能会对绩效考核产生抵触情绪。4.绩效管理是一个仪表板和测量工具。一些“老好人”会对绩效考核产生抵触情绪，影响考核的公正性。5.绩效管理需要专业的知识、原则和坚持。不合适的人力资源也可能对绩效考核的推广产生阻力。简而言之，绩效管理的推进是一大堆难点，解决方案是提前预期的。在创业之前，不仅要考虑整个组织的文化氛围导向，还要考虑主要决策者的支持和各方面的反映。用自己的专业素养提前规划，从战略上解决这些障碍和问题，让各级管理者和员工真正看到成效。

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